{"id":4521,"date":"2022-11-17T14:14:53","date_gmt":"2022-11-17T18:14:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.humannet.cl\/?p=4521"},"modified":"2022-11-17T15:45:08","modified_gmt":"2022-11-17T19:45:08","slug":"como-hacer-que-la-evaluacion-de-desempeno-realmente-valga-la-pena","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.humannet.cl\/como-hacer-que-la-evaluacion-de-desempeno-realmente-valga-la-pena\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo hacer que la evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o realmente valga la pena"},"content":{"rendered":"\t\t
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Las evaluaciones de desempe\u00f1o se refieren directa y personalmente a lo que la gente hace para ganarse la vida y tambi\u00e9n a las expectativas de una empresa para seguir creciendo. Debemos dedicarle el tiempo y la atenci\u00f3n que realmente amerita un proceso tan importante.<\/p>\n

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\u00ab\u00a1S\u00ed, es hora de mi evaluaci\u00f3n anual de desempe\u00f1o, qu\u00e9 alegr\u00eda!\u00bb\u2026 dijo ning\u00fan trabajador nunca.<\/p>\n

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Las empresas del mundo han pasado miles de horas clasificando, archivando y dando retroalimentaci\u00f3n a los trabajadores. Pero al final, \u00bfrealmente funciona? Somos evaluados por el trabajo de un a\u00f1o o seis meses, en una sesi\u00f3n de una hora y tanto, donde recibimos comentarios basados en lo que document\u00f3 o record\u00f3 nuestro gerente durante ese tiempo. Adem\u00e1s, las pr\u00e1cticas m\u00e1s extendidas hacen \u00e9nfasis en las recompensas y castigos financieros, responsabilizando a las personas por el comportamiento pasado a expensas de mejorar el desempe\u00f1o actual. Parece un poco arcaico, \u00bfverdad? Bueno, m\u00e1s o menos lo es.<\/p>\n

Hace unos a\u00f1os, Deloitte descubri\u00f3 en un estudio que el 58 % de los ejecutivos de Recursos Humanos consideraba que las evaluaciones de desempe\u00f1o representaban un uso ineficaz del tiempo de los supervisores y el gerente promedio inform\u00f3 que dedica alrededor de 210 horas (\u00a1Cerca de cinco semanas!) en realizar evaluaciones cada a\u00f1o. Parece una enorme p\u00e9rdida de tiempo y la realidad es que hay una mucho mejor forma de hacer las cosas.<\/p>\n

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Empiezo por una mala noticia: Las evaluaciones de desempe\u00f1o no van a desaparecer por completo. Lo que tenemos que lograr es adaptar el proceso para que pueda transformar comportamientos r\u00e1pidamente. Tenemos que pasar de la rendici\u00f3n de cuentas del pasado, al aprendizaje eterno y colectivo.<\/p>\n

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Lo ideal es crear un programa de evaluaci\u00f3n continuo, que permita a gerentes, colaboradores y colegas proporcionar comentarios constructivos de manera regular y lo m\u00e1s cercano al tiempo real. Pasar a este sistema continuo y m\u00e1s informal requiere una cultura que se atreva a sostener conversaciones dif\u00edciles y tenga herramientas para lograrlo.<\/p>\n

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La retroalimentaci\u00f3n constante es crucial para el crecimiento y desarrollo profesional. Es sorprendente cu\u00e1ntas personas exitosas, cuando se les pregunta sobre sus carreras, se\u00f1alan a un gerente que les brind\u00f3 comentarios \u00fatiles en un momento importante (aunque inicialmente no deseados). A su vez, se dan cuenta de que, como gerentes, deben demostrar que se preocupan por su gente y son dignos de confianza al evaluar el desempe\u00f1o.<\/p>\n

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Las evaluaciones de desempe\u00f1o se refieren directa y personalmente a lo que la gente hace para ganarse la vida y tambi\u00e9n a las expectativas de una empresa para seguir creciendo. Debemos dedicarle el tiempo y la atenci\u00f3n que realmente amerita un proceso tan importante.<\/p>\n

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El prop\u00f3sito de las evaluaciones es doble. En primer lugar, se trata de proveer una revisi\u00f3n precisa y procesable del desempe\u00f1o de una persona para desarrollar sus habilidades en l\u00ednea con las necesidades de su labor. La investigaci\u00f3n muestra que las personas logran alto rendimiento m\u00e1s r\u00e1pido al amplificar su consciencia sobre \u00e1reas espec\u00edficas en las que necesitan mejorar y poniendo en pr\u00e1ctica comportamientos espec\u00edficos a trav\u00e9s de un plan concreto.<\/p>\n

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En segundo lugar, es clave para un liderazgo efectivo. Cuanto m\u00e1s se asciende en cualquier organizaci\u00f3n, m\u00e1s se depende del desempe\u00f1o del equipo. Esta realidad requiere un cuidado quir\u00fargico de los gerentes antes, durante y despu\u00e9s de la evaluaci\u00f3n.<\/p>\n

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Qu\u00e9 hacer antes de la revisi\u00f3n<\/strong><\/p>\n

Primero debemos aclarar los est\u00e1ndares por los cuales se juzgar\u00e1 el desempe\u00f1o: qu\u00e9 es importante y cu\u00e1nto se espera. \u00bfQu\u00e9 estoy haciendo que debiese seguir haciendo? \u00bfY qu\u00e9 estoy haciendo que debiese cambiar?<\/p>\n

Esto puede parecer obvio, pero a menudo se pasa por alto por falta de tiempo, conocimiento o contacto con el equipo, dando como resultado se\u00f1ales contradictorias sobre las expectativas y generando frustraci\u00f3n y rencor.<\/p>\n

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Como l\u00edder, debes hacer tiempo en tu calendario para evitar evaluaciones r\u00e1pidas que dejen a las personas confundidas. Debes prestar atenci\u00f3n al impacto de los comportamientos de tu equipo, registrando los efectos y mostrando de inmediato aquello que puede ser modificado r\u00e1pidamente para evitar acumular.<\/p>\n

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Las evaluaciones efectivas requieren claridad sobre las causas del desempe\u00f1o de una persona, que siempre son multifactoriales y m\u00e1s complejas de lo que podemos suponer, por ello, tenemos que plantearnos preguntas m\u00e1s profundas\u201d.<\/strong><\/p>\n

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Por ejemplo, \u00bflos problemas de rendimiento son consecuencia de deficiencias en la motivaci\u00f3n o de capacidad? Algunas personas pueden trabajar duro, pero carecen de ciertas habilidades: \u00bfPueden la capacitaci\u00f3n y el entrenamiento mejorar esas habilidades? Otros pueden tener las habilidades, pero carecer de motivaci\u00f3n: \u00bfPueden diferentes incentivos o procesos aumentar la motivaci\u00f3n?<\/p>\n

Incluso hay colaboradores que pueden carecer tanto de motivaci\u00f3n como de habilidades relevantes: \u00bfEs este el trabajo adecuado para esa persona? \u00bfPuede ayudar un plan de mejora del desempe\u00f1o, o un rol diferente en el que se puedan utilizar mejor sus habilidades? \u00bfO es hora de reemplazar a esta persona?<\/p>\n

Finalmente, los mejores empleados a menudo tienen una alta motivaci\u00f3n, experiencia y habilidad, \u00bfQu\u00e9 se puede hacer para recompensar, retener y aprender de los comportamientos de este talento clave?<\/p>\n

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Como ves, estos no son juicios f\u00e1ciles de hacer, pero son absolutamente necesarios. Lo que queremos no es simplemente evaluar, sino indagar en las causas del desempe\u00f1o y hacer cambios contundentes, de la mano de nuestros equipos, para que todos se beneficien.<\/p>\n

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5 consejos para evaluar de manera continua<\/strong><\/h4>\n

Aqu\u00ed hay cinco pasos \u00fatiles para guiar una cultura de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o continua:<\/p>\n

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  1. \n

    Transmite tu intenci\u00f3n positiva<\/strong><\/p>\n

    Hazle saber a tu colaborador que te importa lo que le pase y su futuro. As\u00ed mismo, muestra el significado que tienen los resultados del equipo para ti. Mu\u00e9strate humano, cercano y emp\u00e1tico. Es mucho m\u00e1s f\u00e1cil establecer una conexi\u00f3n cuando abres la puerta a entender m\u00e1s profundamente.<\/p>\n

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  2. \n

    Describe espec\u00edficamente lo que has observado<\/strong><\/p>\n

    Cuanto m\u00e1s espec\u00edficos y descriptivos sean tus comentarios sobre las fortalezas y debilidades, m\u00e1s probable ser\u00e1 que la otra persona los entienda. Describe incidentes ilustrativos que indiquen el impacto en el desempe\u00f1o. Demasiada retroalimentaci\u00f3n sobre el desempe\u00f1o es del tipo \u201chaz el bien y evita el mal\u201d. Eso puede parecer inofensivo, pero la retroalimentaci\u00f3n demasiado general aumenta los sentimientos de defensa en lugar de la apertura al cambio de comportamiento, porque implica juicios amplios e invita a contraatacar en lugar de integrar.<\/p>\n

    Por ejemplo, decir \u201ctu presentaci\u00f3n fue mala\u201d es poco m\u00e1s que una percepci\u00f3n y una exhortaci\u00f3n a \u201cmejorar\u201d. Decir \u00abtu presentaci\u00f3n no incluy\u00f3 informaci\u00f3n sobre datos demogr\u00e1ficos, costos totales del ciclo de vida y condiciones de pago\u00bb, por el contrario, hace que sea m\u00e1s f\u00e1cil entender los comentarios y tomar medidas correctivas, porque tanto el gerente como el empleado ahora pueden concentrarse en los comportamientos espec\u00edficos que se pueden mejorar.<\/p>\n

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  3. \n

    Muestra el impacto del comportamiento o acci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

    Muchos empleados desconocen el impacto de sus acciones en los resultados. Para m\u00ed, \u00e9sta es una de las funciones clave de los l\u00edderes: entregar y ampliar la perspectiva. Un gerente realmente efectivo genera v\u00ednculos de causa y efecto entre los comportamientos y los resultados.<\/p>\n

    Las personas no cambiar\u00e1n su personalidad despu\u00e9s de una evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o. S\u00f3lo podemos esperar algunos cambios en los comportamientos que est\u00e1n bajo el control de una persona.<\/p>\n

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  4. \n

    Incentiva la conversaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

    Toda evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o debe ser una transferencia bidireccional de informaci\u00f3n, no s\u00f3lo un espacio para externar las necesidades de un gerente. La mayor\u00eda de la gente quiere saber acerca de su desempe\u00f1o para mejorar, es algo perfectamente natural. Pero dos personas pueden observar el mismo evento e interpretarlo de manera radicalmente diferente.<\/p>\n

    El di\u00e1logo es fundamental porque pone a prueba las suposiciones y el estatus quo. Para que la conversaci\u00f3n de evaluaci\u00f3n sea tambi\u00e9n un catalizador de cambios organizaciones, tenemos que permitir que se cuestione el sentido de las peticiones, que se debatan los resultados, que se indague profundamente en los recursos disponibles para realizar el cambio y que estemos absolutamente claros de que se ha entendido el punto de vista de todas las partes involucradas.
    El di\u00e1logo tambi\u00e9n abre una puerta muy relevante: la posibilidad de que los comportamientos, las pol\u00edticas o el estilo de gesti\u00f3n del gerente puedan ser parte del problema y la oportunidad de mejora en el desempe\u00f1o.\u00a0<\/p>\n<\/li>\n

  5. \n

    \u00bfY ahora qu\u00e9?<\/strong><\/p>\n

    El mayor impacto de las conversaciones sobre el rendimiento sucede despu\u00e9s. Con demasiada frecuencia no pasa nada: si la evaluaci\u00f3n es un evento aislado, tendr\u00e1 poco impacto real. La ciencia del comportamiento destaca la importancia de establecer metas claras en tiempos concretos, proporcionando retroalimentaci\u00f3n continua sobre el progreso.<\/p>\n

    Una revisi\u00f3n est\u00e1 incompleta sin una discusi\u00f3n de los pr\u00f3ximos pasos en los que ambas partes asuman la responsabilidad adecuada por las opciones de cambio. Pero la responsabilidad de este cierre recae principalmente en el gerente. Es importante planificar tiempos, formas de seguimiento, compromisos espec\u00edficos para sostener el progreso y que se agenden espacios con todos los involucrados en las decisiones.<\/p>\n

    Lo importante es la visi\u00f3n a largo plazo, mirar cada conversaci\u00f3n como una inversi\u00f3n que expande las posibilidades de un l\u00edder y de una empresa. Somos responsables de co-crear interacciones m\u00e1s nutritivas, que permitan el crecimiento de cada ser humano que trabaje con nosotros. Al final se trata de crear una cultura de aprendizaje eterno, en donde todos estamos creciendo siempre, entreg\u00e1ndonos pautas claras que nos reorienten r\u00e1pido hacia el resultado colectivo m\u00e1s favorable para el bienestar de empresa y las personas.<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n<\/blockquote>\n

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    En HumanNet consideramos que la evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o es una instancia valiosa para entregar retroalimentaci\u00f3n a cada colaborador sobre su trabajo realizado, lo que se debe mejorar y lo que se espera de \u00e9l a futuro.<\/p>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Fuente:\u00a0https:\/\/www.eleconomista.com.mx\/capitalhumano\/Como-hacer-que-la-evaluacion-de-desempeno-realmente-valga-la-pena-20221115-0071.html<\/a><\/p>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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