Talento y mercado: las nuevas reglas del juego

Las empresas enfrentan hoy una gran paradoja, por un lado, las compañías establecidas necesitan talento fresco y digital que no tienen, y las nuevas organizaciones necesitan talento experimentado con capacidades digitales, lo cual es escaso. Todo esto en un contexto donde el entorno se ha transformado y las demandas de las personas han evolucionado.

Como ya lo hemos comentado en varias ocasiones, estamos frente a un entorno altamente cambiante, frágil, volátil y –sobre todo— incierto. Mucho se ha escrito sobre los impactos económicos a nivel macro y micro, sobre los denominados “trabajos del futuro” y sobre los nuevos actores del mercado que han venido a “sacudir” un status quo en el cual nos sentíamos más cómodos.

Mucho se puede escribir sobre esto, hoy preocupa la dificultad que tenemos para entender cómo la oferta de talento se enfrenta a una demanda de mercado y, de ese enfrentamiento, como pueden salir las personas –candidatos y jefes– ganando.

Para empezar, las compañías con una trayectoria histórica de éxito, aquéllas que llevan 50 años en las listas de Fortune, se están dando cuenta que sus rutas de carrera, rutas de aprendizaje y tablas de sucesión les terminaron jugando en contra. La disrupción de la tecnología no fue, como siempre, hacia la automatización, sino hacia la digitalización. Esos modelos de desarrollo humano basados en mejora continua y en el modelo muchas veces adaptado de Lominger no consideró nunca una disrupción tal que no pudiera ser cubierta por desarrollo sino sólo por talento nuevo.

La responsividad en generar capacidades digitales, que muchos entendieron hace una década, se quedó corta en velocidad e impacto. En efecto, los procesos de toma de decisiones, los mismos centros de poder y las jerarquías se mantuvieron, esta vez con “apéndices” digitales que terminan en el tiempo incorporados a la generalidad. El otro lado de la moneda es que los empleados de estas empresas gozan de una capacidad más integral de entender procesos, tienen más experiencia formal y modelos de trabajo más estructurados.

Por otra parte, llegan los disruptores, cobijados en su mayoría por el manto de lo “millennial”, a querer hacer todo diferente, en ocasiones con razón, en ocasiones “porque sí”. Son altamente más efectivos, la comunicación es en tiempo real, desplazan la coordinación por correo electrónico y se van a plataformas de mensajería, y son altamente livianos en sus procesos. Esto permite un modelo de escalabilidad más rápido y, por lo mismo, son ganadores o perdedores en el corto y mediano plazo. La natividad digital, versus la aprendida, los vuelve altamente versátiles; pueden pasar de un área a otra, de un negocio a otro con una base de conocimientos aplicables y pragmáticos.

El talento entonces se encuentra con dos frentes importantes: la capacidad de “ser” digital (no de aprender, que es distinto) y la habilidad de generar resultados a corto plazo. Como en el tanque de tiburones, el que no nada bien y rápido pierde. Esto ha inclinado la balanza de manera muy importante: pesa más la habilidad o el coeficiente digital (Digital IQ) que los títulos, los años de experiencia o los logros del pasado.

Peor aún, la larga duración de un trabajador que ha crecido en la misma empresa da la sensación de ser estático y lento, cuando se requiere velocidad y agilidad. El reino del corto plazo, donde los planes de negocios no son anuales o bianuales sino trimestrales, el juego ya no es ajedrez sino Jumanji».

Pero algunas de estas empresas nuevas crecen, y cuando ya tienen mucho dinero de los inversionistas, éstos empiezan a exigir equipos ejecutivos de mayor experiencia, con capacidad estratégica de mediano y largo plazo. En términos de un CEO de un fondo de riesgo que me lo comentó recientemente: “adultos responsables”.

La paradoja se explica sola: las empresas establecidas necesitan talento fresco y digital que no tienen, y las nuevas empresas necesitan talento experimentado con capacidades digitales, lo cual es escaso. Y la solución es compleja en la medida en que se pueden aprender habilidades digitales, pero es más difícil desarrollar un modo de pensar que sea digital. De este intercambio de talento no hay mucho que mostrar aún.

La manera como vemos la experiencia también ha cambiado radicalmente. Hace pocos años, muy pocos, se veían las largas trayectorias en una empresa como positivas, hoy son una bandera roja respecto de la adaptabilidad y versatilidad. Antes veíamos los cambios frecuentes de empleo como algo intrínsecamente malo, hoy puede verse como haberse probado en varias plazas: la gente hace “lo mismo” pero en entornos y negocios diferentes.

Como bien lo comentaba Gerardo Hernández en un artículo en El Economista, hasta las leyes del mercado han cambiado. Los modelos pesados en salarios y prestaciones son insostenibles, a ningún profesional recién egresado le interesa que en 15 años pueda hacer efectivo un fondo de ahorro. Han aparecido modelos mucho más livianos donde el empleado corre la suerte de la empresa, pues son pagados parcialmente en acciones u opciones cuya valoración y posibilidad de realización es hipotética e incierta. Esto ha implicado que el componente salarial se ha reducido y el variable y de beneficios ha crecido, no con la simplicidad de lo lineal sino con lo multifactorial que incluye modelos de remuneración y reconocimiento no económico.

La cultura de la empresa y de la persona empiezan también a jugar un papel muy relevante. Hace apenas unos meses se hablaba de “encaje cultural” de los candidatos (algo así como contratar al del espejo), hoy se ha evolucionado a la “complementariedad cultural” –como contribuye la persona a la cultura–. Y lo jamás antes visto, los candidatos valoran la cultura de la empresa aún más que su remuneración, hay ahora empresas “tóxicas” y aquellas que no lo son.

Por encima de todo lo anterior, está la inversión u horizontalización de la relación de trabajo. No se trata ya de tener “una buena oferta” sino de una oferta enfocada al talento que se quiere. La flexibilidad es una de las tres principales razones para escoger un trabajo, las personas buscan equipos y no jefes, la relación con la Dirección General pasó, por decirlo de alguna manera, de “usted” a “tú” y de ahí a “nosotros”. Los trabajadores y los candidatos tienen voz, y tienen peso en la decisión.

Por todo lo anterior, la búsqueda de talento se ha vuelto cada vez más una ciencia que un oficio. Recuerdo los tiempos en que el primer puesto que alguien tenía en el área de Capital Humano era el de reclutamiento. Ello es viable para las posiciones masivas o hasta la gerencia media. Pero cuando las rutas de carrera no llevan a la meta o cuando la sucesión no funciona es donde vienen los profesionales especializados a apoyar a las empresas, no sólo viendo y evaluando el talento actual, sino buscando contratar para el futuro pero que se pueda lograr hoy.

La famosa metáfora de volar el avión y construirlo al mismo tiempo. Si no se planea bien y con el nivel de especialización y acompañamiento adecuado, la posibilidad de un accidente es casi que segura. Ya sabemos que esto va a pesar, mejor empezar a construir los aviones ya, antes de tener que volar. El futuro es hoy, se acabó la espera.