Motivación en el empleo. El renovado dilema entre reconocimiento y remuneración

Aún en contextos de crisis, el ambiente laboral y la motivación juegan un papel clave a la hora de retener los talentos.

Apesar de la crisis económica que vive el país, el salario no siempre es el principal motivador de un trabajador, incluso la estabilidad puede pasar a un segundo lugar, y para muchos ahora pesa más el reconocimiento y el ambiente laboral a la hora de estimular y retener personal.

¿Qué motiva más a una persona el sueldo o el ser valorado? Una pregunta que los estudiosos de las organizaciones se plantean en forma constante. La respuesta cobra distintas dimensiones según el contexto nacional, regional y mundial. “Ambos son importantes. Como dice (Andrés) Calamaro ‘no se puede vivir del amor’. El colegio de los chicos hay que pagarlo, la comida hay que comprarla. Por eso la remuneración debe ser competitiva para el buen desempeño de la gente. Sin embargo, año a año, cobran también fuerza otras cuestiones. Ahora, es muy importante el ambiente de trabajo”, afirmó Guillermo Katiluis, gerente de Recursos Humanos de la empresa textil Texcom. En realidad, todos esperan, en mayor o menor medida, encontrar un qué, para qué y un por qué en el empleo. Crease o no, los objetivos de esa búsqueda son los mismos para todas las generaciones. “De la boca para afuera, todos buscamos ganar más. Pero, al final, la plata no es tan importante como para cambiar de empresa o de profesión”, reconoció Oscar Silvero, gerente Corporativo de Relaciones Públicas de la consultora de capital humano PAE Global.

Hace más de medio siglo, el psicólogo Abraham Maslow estudió la teoría de los estímulos. De acuerdo a su visión todos los seres humanos poseen una jerarquía de necesidades. Una vez satisfechas las fisiológicas y la seguridad básica se perseguirán otras más complejas. Esas metas varían en función de la situación de cada uno y de las circunstancias locales. Y alcanzar la autorrealización sería la meta final.

En principio, se pensaba que alcanzar ese estadio respondía a factores externos. Así, la situación laboral mejoraría con aumentos de sueldos, mayor estabilidad o un buen jefe. Hasta que llegó Daniel Pink con su teoría de la motivación intrínseca.

Pink puso el acento en todo lo que cada individuo lleva dentro. Esas cualidades y particularidades que pueden brillar con fuerza propia o apagarse para siempre en un entorno de trabajo.

“El reconocimiento es parte de un tipo de estimulación. Está asociado a la capacidad de la persona para desarrollar una tarea. Se conecta con su nivel vocacional y su propósito”, señaló Virginia Borrajo, directora de Talento del Estudio Locht.

Por medio de sondeos, experimentos y casos reales, Pink demuestra que la política de “el palo y la zanahoria” no siempre es un buen incentivo y solo funciona para tareas rudimentarias.

“En mi experiencia en grandes corporaciones noté que cuando se mira tanto la paga, no se disfruta del trabajo. Tampoco se logra un compromiso total con la compañía. Más bien, se entabla solo una relación monetarista”, declaró Katiluis.

De acuerdo a Pink, la motivación intrínseca consta de tres pilares. El primero es la autonomía o el deseo de dirigirse a uno mismo, y de realizar contribuciones decisivas. Luego, se ubica la maestría, el dominar una disciplina por la que tenemos vocación. Por último, se encuentra el propósito, la visión y los valores de la empresa.

En cierto modo, coincidió con esa óptica el estudio ¿Qué nos motiva en la vida y en el trabajo a cada edad de la Fundación Empresa y Sociedad de España. Inclusive puntualizó que en lo emocional está el eje de la estimulación interna. Asimismo recordó que la incentivación laboral crece de manera lineal con la edad. Incluso, se sigue desarrollando pasando los 65 años.

También Facebook se propuso descubrir que motivaba a sus empleados. Identificó así tres razones: la carrera, la comunidad y una causa. Más de una cuarta parte de sus colaboradores calificaron a las tres cuestiones como importantes. Para el 90% eran fundamentales, al menos, dos de esos factores. Estos resultados fueron similares en todos los grupos de edad, función y ubicación geográfica.

Causa y comunidad

Del informe de la Fundación Empresas y Sociedad también se desprende que las personas de 55 años y más eran los más preocupados por las causas y la comunidad. Superaban ampliamente a los millennials a quienes les interesaban un poco más el desarrollo de su profesión.

“Sin duda, los baby boomers y la generación X modificaron bastante sus valores sobre el empleo en los últimos tiempos. Tras la pandemia, se dieron cuenta que para sostener el trabajo debían primero estar saludables física y psicológicamente”, comentó la ejecutiva del Estudio Locht.

El entorno colaborativo es prioritario para todos y constituye otra herramienta de estimulación. “En esta empresa conviven en simultáneo cuatro generaciones. Nos enfocamos mucho en el clima laboral. La premisa de la compañía es contratar gente que sea primero buenas personas y después buenos profesionales”, indicó el gerente de Texcom.

A esa postura le confieren la baja rotación de empleados, que se ubica por debajo del 1% en el área administrativa. “Este objetivo es histórico en la empresa. Se fijó en su fundación hace 73 años”, agregó Katiluis.

Los expertos aseguran que las personas se sienten más incentivadas en entornos abiertos y colaborativos. “Con la cantidad de horas al día que las personas están desarrollando una actividad, es muy importante el identificarse y el ser reconocido”, aseguró Borrajo.

Es difícil pensar que, ante escenarios económicos de crisis, se piense en la autorrealización como la enunció Maslow o Pink. Más aún si muchas personas no logran, por medio de su trabajo satisfacer sus necesidades básicas. A pesar de todo, en muchos casos sigue pesando más el reconocimiento que la remuneración.

Para los analistas, esta jerarquía de valores se relaciona con el propósito. Importa más identificarse con la misión de la organización, creer que su labor impactará o hará el bien en el mundo.

Cabe destacar que estos tres elementos conforman el contrato psicológico, en el que se concentran las expectativas y obligaciones no escritas entre empleados y empleadores. Cuando se viola, los individuos se muestran más insatisfechos y menos comprometidos. En consecuencia, contribuirán menos.

Un punto relevante es cómo se comportan las distintas generaciones ante contextos complicados. “En los últimos años, mucha gente grande con experiencia volvió a trabajar en relación de dependencia. Se sienten así autorrealizados, en competencia. No por ello dejan de lado cosas como una buena obra social, las vacaciones, el aguinaldo, etc. Esos beneficios que a los Z no les interesa todavía”, marcó Silvero de PAE Global.

Nuevas demandas

La generación Y ya tiene 40 años. En su mayoría, formaron una familia o están en pareja. Son más estables. Por eso rotan menos. Buscan, entonces, el estímulo monetario como aumentos, recompensas económicas o bonos.

“Los millennials precisan la retroalimentación. Necesitan como el oro la palmadita en la espalda. Frases como ‘lo hiciste bien’ “muy bueno el trabajo en equipo”. En caso de no recibirla se van a buscar otros horizontes”, ilustró Silvero.

En su encuesta de Remuneración de Mercado General, la consultora PwC estimó, para Argentina, un incremento salarial promedio del 76% en el último año. Estos ajustes se alinean con el mercado. Sin embargo, se ubican claramente por debajo de la inflación.

Frente a este escenario, algunas empresas eligen complementar el salario con otras alternativas para compensar a su personal clave, como los bonos basados en el desempeño o paquetes de beneficios como asistencia médica, celular, canasta de fin de año, regalos, estacionamiento, entre otros.